La Calidad Total o Gestión de Calidad Total es una nueva filosofía de gestión, que nació dentro del ámbito empresarial, que abarca todas las actividades y todas las realizaciones de una organización. Se trata de un proceso de mejora continua en la que no hay meta fija pero sí etapas constantes de mejora. "Hacer las cosas bien y a la primera" es una frase que sintetiza bien el espíritu de esta filosofía cuyo objetivo es conseguir la satisfacción del cliente.
La gestión de calidad total se extiende más allá de la propia organización para implicar también a suministradores y a clientes. Por cliente, la calidad total entiende no sólo la persona que recibe el producto, sino además todo aquel que participa en el proceso productivo.
En esta línea, tanto la satisfacción del usuario final como la del empleado son consideradas objetivos esenciales, pero además tiene en cuenta también a las autoridades subvencionadoras o gestoras, las autoridades implicadas, los proveedores, los propios directivos, otros centros con los que se colabore…incluso la opinión pública.
Los cuatro puntos básicos que marcan la tendencia de TQM son:
1- Mantener como principal objetivo la mejora de los productos y servicios;
2- Actuar de manera que la calidad no dependa de las inspecciones;
3- Formar continuamente al personal y suprimir las barreras entre los servicios;
4- Así como toda forma de dirección por cifras.
– DEFINICIÓN
La Calidad Total: es una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está focalizada hacia el cliente.
La Calidad Total no solo se refiere al producto en sí, sino que es la mejoría continua del aspecto organizacional, gerencial, tomando una empresa gigantesca, donde cada trabajador desde el nivel jerárquico más alto hasta el más bajo está comprometidos con los objetivos empresariales.
La Calidad Total es el estudio más evaluado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo.
La Calidad Total es un sistema de gestión empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye las fases de inspección
y aseguramiento de la calidad.
– CONCEPTOS DE CALIDAD TOTAL:
La Calidad Total como Conformidad:
La Calidad Total o simplemente calidad como conformidad con unas especificaciones, es una idea que surge en el ámbito del taller y de la fábrica de manufactura, es una visión de la calidad arraizada en los postulados tayloristas y su mayor logro es el control estadístico de procesos, que trata de eliminar el elevado costo de inspección masiva.
La Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente:
La evolución de la gestión de la calidad desde una perspectiva muy centrada en la producción hasta las perspectivas que integran la dimensión del mercado, ha tenido como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfacción de las expectativas de los clientes como eje principal y básico de la calidad. En este sentido un producto será de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente.
Calidad como Valor con relación al precio:
Esta concepción es aplicable a los productos y servicios. Los autores que utilizan esta definición entienden que la noción de la calidad propugna que tanto precio como calidad deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo.
2. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN Y CARACTERÍSTICAS
Primero, debemos saber que significa implementar, por lo que de acuerdo a su definición, se tiene que: Implementar. Es Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo.
Existen diversos metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad, y en todas sus autores coinciden en considerar a la elaboración de la documentación como una etapa importante, pero existe una tendencia a reducir el enfoque de esta cuestión a ofrecer algunos consejos para la elaboración de documentos (fundamentalmente del Manual de Calidad y los procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos sino de garantizar que el sistema documental funcione como tal y pase a ser una herramienta eficaz para la administración de los procesos. La implementación se puede llevar a cabo con los siguientes pasos:
Determinación de las necesidades de documentación.
Diagnóstico de la situación de la documentación en la organización.
Diseño del sistema documental.
Elaboración de los documentos.
Implantación del sistema documental.
Mantenimiento y mejora del sistema.
CARACTERISTICAS
Hay cuatro características del sistema de calidad total técnica que son de particular importancia:
La primera y más importante, representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía comercial moderna o una entidad de gobierno, y cómo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con éxito sólo cuando el cliente está satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos requisitos.
La segunda característica para el sistema de calidad técnico es que representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso libro de detalles, sino la identificación de las actividades clave y duraderas de las relaciones integradas persona – máquina – información que hacen viable y comunicable una actividad particular en toda la organización.
Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance más amplio de las actividades de calidad de la compañía sea realmente manejable, porque permite a la administración y empleados de la fábrica y compañía poner sus brazos alrededor de sus actividades de calidad, requisitos del cliente – satisfacción del cliente.
La cuarta característica de un sistema de calidad total consiste en que es la base para la ingeniería de mejoras de tipo de magnitud sistemática en todas las principales actividades de calidad de la compañía. Ya que un cambio en una porción clave del trabajo de calidad en cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la compañía tendrá un efecto tanto sobre todas las demás porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma que estos cambios individuales puedan prácticamente tener un proyecto de ingeniería por su grado de mejora de la actividad de calidad total misma.
3. ROL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL TQM. AUTOEVALUACIÓN. MATRIZ REDER
Para cumplir los objetivos organizacionales se requiere del personal necesario y adecuado, es por ello la importancia de la planificación de los recursos humanos por tanto es esencial, que los puestos en la organización cuenten con el personal calificado para desempeñarlos.
La planificación de los recursos humanos permite a la empresa suministrar el personal adecuado en el momento justo y preciso, este es un proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
La planificación de los recursos humanos con la planificación estratégica van de la mano, una planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.
El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá.
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propósitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva uno de los logros más grandes que haya podido alcanzar.
El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que vivir una época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas tendencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, en ocasiones a través de experiencias dolorosas, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos.
Es por ello, que la administración del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economía global de la información, ésta será la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el sistema empresarial antiguo, la gente era considerada según posición, títulos universitarios o por la relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy esto es sustituido por la destreza y capacidad de acción de los empleados".
"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarán".
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
AUTOEVALUACIÓN: La importancia de la autoevaluación en el proceso de medición del desempeño organizacional y humano en una organización, depende de la capacidad de autocrítica de los trabajadores, entre otros factores.
Para muchos la autoevaluación no tiene mucha validez a la hora de medir el rendimiento organizacional y personal de cada trabajador, sin embargo, forma parte de uno de los pilares de la Gestión de Recursos Humanos, ya que valora el estado de los empleados y de la organización en su conjunto.
Para medir el rendimiento de la empresa y de sus empleados, se debe contar con un estudio auto-evaluativo que incluye el conocimiento sobre cada uno de los trabajadores que participa del funcionamiento de esta empresa, lo cual hace posible que esta organización aumente su nivel de calidad de forma efectiva y contribuye a que los propios trabajadores cumplan sus objetivos sin dificultad.
Que se logra con la autoevaluación?
La evaluación nos va a permitir conocer en qué lugar se encuentra la organización y, además, nos permitirá identificar una serie de puntos fuertes y áreas de mejora. Con esta información, la dirección podrá plantearse establecer una serie de acciones que acerquen la organización que dirigen hacia la excelencia.
MATRIZ REDER
Son criterios de evaluación que establecen lo que una organización necesita realizar sistemáticamente en su proceso de mejora continua. Esta Matriz es usada por el modelo EFQM y la Union Europea al momento de calificar a las empresas que quieren optar por los premios de excelencia Europeos.
Las siglas de la matriz hacen referencia a:
1. Determinar los RESULTADOS que se quieren lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia.
2. Planificar una serie de ENFOQUES sólidamente fundamentados e integrados que permitan a la organización obtener dichos resultados.
3. DESPLEGARLOS (Despliegue) enfoques de una manera sistemática para asegurar su plena implantación.
4. EVALUAR Y REVISAR los enfoques basándose en la medición, en el aprendizaje y en el análisis y mejora de los resultados alcanzados.
4. TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN: TÉCNICAS PARA LA MEJORA Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. TÉCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO
En un ambiente de calidad, la identificación y resolución de problemas debe ser la práctica habitual en el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir en estas actividades si tienen los conocimientos y las técnicas adecuadas.
Los pasos a seguir para la resolución de un problema pueden establecerse con el ciclo PHVA de mejora continua (Figura 1).
Figura 1. Ciclo de mejora continua PHVA para la resolución
de problemas
1. Encontrar un problema
Puede ser muy útil hacerse estas preguntas:
Qué ocurre (síntomas).
Dónde ocurre.
Desde cuándo ocurre.
Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora.
Cuál es el impacto económico del problema y/o el impacto en el negocio.
Ejemplo 1
El servicio de atención de garantías de una empresa de equipos informáticos ha detectado un número de reclamaciones por averías en la pantalla de uno de los modelos de ordenador portátil vendido. Se ha podido comprobar que estos ordenadores han sido montados en el taller Norte desde hace dos meses. Hasta ahora se ha intentado reparar los equipos, pero el coste económico está siendo elevado y los clientes insatisfechos están haciendo oír su voz a través de los foros de Internet.
2. Identificar las posibles causas del problema
Puede ser muy útil hacerse estas preguntas:
¿Por qué ocurre?
¿Cuándo ocurre?
¿Dónde ocurre?
¿Quién lo produce?
¿Cómo ocurre?
¿Cuántas veces ocurre?
Ejemplo 2
Después de analizar los síntomas y el proceso en el que se produce el problema, un equipo de trabajo ha encontrado diez causas que podrían originar el fallo en la pantalla del ordenador.
3. Seleccionar las causas que parecen más importantes
Ejemplo 3
Después de un estudio en profundidad, el equipo de trabajo concluye que las causas que producen los fallos parecen ser las siguientes: a) El 30% de las pantallas que suministra el proveedor poseen un tamaño ligeramente superior. b) En el proceso de montaje de la pantalla se fuerzan los contactos.
4. Fijar la solución al problema
Aquí se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:
Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolución del problema.
Coste de la solución.
Tiempo de implantación.
Relación coste/beneficio.
Ejemplo 4
Dado que el proveedor suministra las pantallas a muy buen precio y a tiempo, se ha decidido optar por modificar el proceso de montaje con una pequeña inversión en una nueva tecnología.
5. Implantar la solución
Aquí se debe proceder a:
Diseñar los nuevos procesos.
Modificar las instalaciones o adquirir unas nuevas.
Estudiar las necesidades del personal.
Aportar los recursos materiales necesarios.
Establecer los nuevos parámetros a controlar y diseñar los procedimientos de control.
6. Comprobar los resultados obtenidos
En este paso se debe verificar si las medidas tomadas dieron el resultado esperado.
7. Aplicar cambios
Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios necesarios a toda la organización y se documenta el sistema.
Estos pasos que hemos indicado para la resolución de problemas podrían ser igualmente válidos para implantar pequeñas mejoras. Para poder actuar de la forma correcta en cada uno de estos pasos se debe contar fundamentalmente con:
La capacidad de resolución e innovación del equipo de personas de la organización.
Técnicas estadísticas que nos ayuden a comprender mejor los datos, de tal forma que las decisiones que se tomen estén fundamentadas y no se basen únicamente en la intuición o en corazonadas.
TÉCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO
El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza diariamente. Además, con estas técnicas se consigue aumentar el grado de participación e implicación de todas las personas que integran la organización. Existen muchas técnicas que nos ayudarán a la resolución de problemas; entre ellas destacaremos la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades y el catchball.
La tormenta de ideas es una técnica básica de trabajo en grupo que se utiliza con el fin de generar multitud de ideas en un corto periodo de tiempo.
Con esta técnica se aprovecha la capacidad creativa y de innovación de los participantes.
Esta técnica se puede utilizar en cualquiera de las etapas del proceso de mejora y resolución de problemas (resolver problemas, analizar las posibles causas, buscar soluciones alternativas, etc.)
Para ello se forma un grupo reducido de personas (de 3 a 8) que conozcan perfectamente el problema a tratar y se estimula a los integrantes a que participen sin complejos en la aportación de ideas que sirvan para resolver una determinada situación.
Para que estas reuniones resulte un éxito es importante que las personas se puedan expresar con libertad, evitando las críticas hacia los demás y las discusiones. Se debe aceptar todo tipo de ideas, por muy absurdas que parezcan; lo importante es la espontaneidad.
Para llevar a cabo una sesión de tormenta de ideas es necesario que exista un líder o moderador, y que será el que coordine las siguientes fases:
1. Definición del tema: El moderador inicia la sesión explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que se van a discutir. Aquí es importante que el ambiente sea distendido y agradable y que todos los participantes estén seguros de haber entendido el tema.
2. Reflexión: Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
3. Emisión de ideas: Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
4. Análisis y selección de ideas: El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aquí es importante intentar buscar el acuerdo. Para facilitar el trabajo es conveniente agrupar las ideas y eliminar las duplicadas y las que parezcan inviables. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a una votación.
5. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE LA CALIDAD (LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS)
1. DIAGRAMA DE PARETO O LEY DE PARETO
Se utiliza para saber las causas del problema y se le asignan prioridad para mejorar.
O Ley del 80/20, aplicada a la gestión del tiempo. El 20% del tiempo empleado produce el 80% de los resultados y el 80% del tiempo produce solo el 20% de los resultados. (Distinción entre urgente e importantes).
2. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
Expresa en forma gráfica el conjunto de factores causales que intervienen en una determinada característica de calidad
3. HISTOGRAMA
Ordena las muestras tomadas de un conjunto, de tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. Se basa en límites
4. ESTRATIFICIÓN
Herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes, a estos grupos se les llama: estratos.
La clasificación se hace con el fin de identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado del proceso.
5. CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL
Permiten evaluar el comportamiento del proceso, a través del tiempo, medir la amplitud de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta.
6. HOJA DE VERIFICACIÓN
Es un método para observar los datos (de atributo o de variable) a medida que son recolectados. Se trata de un formulario para recopilar datos de un modo sistemático y congruente. El tipo de hoja de verificación más común permite verificar el intervalo apropiado al cual corresponde una observación en el momento de ser registrada. A medida que aumenta el número de verificaciones, la distribución de los datos se torna más evidente
7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Se usa para investigar la relación entre dos características cualesquiera. Se representan los datos en una gráfica la característica que tengan en comparación una de la otra El fin es el de investigar si existe una relación entre las dos.
6. OTRAS TÉCNICAS DE GESTIÓN: BENCHMARKING, SEIS SIGMA, REINGENIERIA. KAISEN
BENCHMARKING
Herramienta asociada a la administración de la calidad total que tiene como objetivos: conocer las características de los productos y servicios de la competencia que afectan de modo favorable al consumidor, detectar los mejores procesos productivos y administrativos que puedan incorporarse a la empresa para hacerla más competitiva y establecer medidas de desempeño para incorporarlas en las metas y objetivos de la organización, es decir, la información que se necesita para realizar un proceso de reingeniería.
Michael Spendolini (2005), define el benchmarking, como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos como servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Benchmarking es el proceso de identificación, comprensión y adaptación de prácticas establecidas de otras organizaciones del mundo que ayudan a la organización a mejorar su rendimiento.
Benchmarking es la práctica de ser suficientemente modesto para admitir que alguien es mejor en algo y que debemos aprender de él para poder superarlo excediendo sus logros.
El benchmarking es un proceso continuo que:
Comprender su propio proceso o enfoque.
Comparar procesos, prácticas y resultados dentro de su organización.
Hacia una organización de "clase mundial".
En su industria.
Fuera de su industria.
Nacionales o extranjeras.
Tomar acciones para competir superando a los mejores.
Tipos de Benchmarking
1. Interno: con otros sectores de la organización.
2. Proceso: analizar las mejores prácticas, procesos y funciones externas a su industria.
3. Competitiva: análisis de estrategias, procesos y prácticas con competidores y compañías de la misma industria.
4. Estratégico: análisis productivo de tendencias emergentes, opciones de mercado, procesos, tecnología y distribución que podría afectar la dirección estratégica y el despliegue de la empresa.
SEIS SIGMA
Enfoque disciplinado que se basa en el uso de la estadística para mejorar el desempeño de los negocios, al eliminar defectos en los productos, procesos y transacciones de una organización, al disminuir el costo de operación y el de los productos vendidos, y al incrementar la satisfacción del cliente final.
REINGENIERIA
La reingeniería, es repensar de manera fundamental los procesos
de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos
logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación
hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
*La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y prácticas que sustentan a los procesos.
*Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
*Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.
KAIZEN
Actualmente un número importante de empresas europeas y americanas están adoptando una estrategia basada en una filosofía de gestión dirigida a conseguir mejoras en los productos, sistemas y servicios mediante la introducción de cambios continuos y graduales realizados de forma sistemática: es la mejora continua.
El término KAIZEN es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. Por lo que se puede decir que, "KAIZEN" es el "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo", como comúnmente se le conoce.
KAIZEN se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.
Tuvo sus inicios en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo ello, con un enorme ahorro de costos, es entonces cuando aparece la filosofía KAIZEN.
En el enfoque empresarial occidental, al hablar de reducciones de costos se tiende a pensar en reducciones de personal, uso de materiales de calidad inferior, etc., esta forma de pensar describe por sí misma la actuación de determinadas organizaciones, donde lo primero son los COSTOS, y luego los PLAZOS DE ENTREGA y la CALIDAD.
Con la filosofía de KAIZEN se cambia el orden dando prioridad a la Calidad y posteriormente a los costos y los plazos. Masaaki Imai, dice que se debe empezar por comprender el concepto de Cambio. Hay dos tipos de cambio, el rápido y drástico (concepto entendido en el mundo de la calidad como INNOVACION) y el cambio gradual (KAIZEN).
El cambio de KAIZEN expresa la idea de una mejora constante en la empresa a través de cambios sensibles dirigidos a perfeccionar evolucionar y desarrollar tareas consiguiendo un incremento progresivo de la productividad y alcanzando un mayor nivel de satisfacción del cliente, además buscar una evolución continua a formas más eficientes de trabajar, por lo tanto, la estrategia KAIZEN se puede considerar como la mejor opción para aquellas empresas que opten no sólo por mantener sus niveles, sino por buscar una mejora gradual que le proporcione un mayor rendimiento.
Para que la empresa desarrolle el espíritu de la Mejora Continua es necesario partir de la idea de que toda la organización debe creer en esta estrategia como herramienta de modernización y progreso de la empresa, un convencimiento que afecta de igual forma tanto al nivel de alta dirección como al resto de los empleados.
El pensamiento de KAIZEN está basado en una serie de principios que se pueden simplificar en estos cinco puntos:
Estandarización (Seiketsu): En muchas ocasiones el personal de la empresa realiza el mismo trabajo de forma distinta y siguiendo pautas diferentes. Por esta razón es fundamental el papel que juega la estandarización. Se documentarán y simplificarán todas las acciones, así como se desarrollaran procedimientos en todas las áreas y actividades relacionadas con el proceso.
Disposición metódica (Seiri): Establece la necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Todos los documentos, herramientas, equipos, stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.
Orden (Seiton). Exige que todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.
Limpieza (Seiso): Consiste en mantener todos los equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo, así como en limpiar y ordenar las áreas de trabajo.
Disciplina (Shitsuke): Debe asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprende y emplea los estándares y procedimientos establecidos.
UNIDAD 4
Sistemas de gestión
1. CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS DE NORMALIZACIÓN, ALCANCES Y RESULTADOS
Un sistema es una manera de hacer las cosas, un método de gestión, un camino, no un objetivo en sí.
La Norma ISO 9000:2005 define un Sistema de Gestión como "un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan entre sí". La gestión está constituida por una serie de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Por tanto, el sistema de gestión ayuda a dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
LA NORMALIZACIÓN
Las organizaciones crean un producto o servicio destinado a satisfacer las necesidades del cliente. Una de las funciones del departamento de marketing es la de contactar con los posibles clientes para detectar necesidades, gustos y preferencias que transmitirán al departamento de diseño, el que una vez diseñado el producto o servicio, hará una serie de ensayos, pruebas piloto, para detectar posibles fallos, dificultades técnicas, dificultades de uso, aceptación por el usuario, etc.
Las necesidades del cliente se transforman en unos requisitos y éstos a su vez en unas especificaciones técnicas y de uso, las cuales por sí solas no pueden garantizar la calidad. Por esta razón, nacen las normas de la calidad como un complemento a los requisitos y para asegurar que ellos se cumplan.
Recordemos que Normalizar es «toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, en el ámbito de la ciencia, la tecnología y la economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un determinado contexto». De una forma más coloquial, podríamos definir la normalización como «la regularización o puesta en buen orden de aquello que no lo estaba».
Una Norma es «un documento ordenador de una cierta actividad, elaborada voluntariamente y con el consenso de las partes interesadas, que conteniendo especificaciones técnicas extraídas de la experiencia y los avances de la tecnología (para hacer posible su utilización), es de público conocimiento y que, en razón de su conveniencia o necesidad de aplicación extensiva, puede estar aprobada, como tal, por un organismo acreditado al efecto». Dicha actividad puede ser un producto, servicio o proceso, sin ninguna limitación acerca del contenido.
Por su objetivo, las normas se pueden agrupar en tres grupos principales:
? Normas sobre especificaciones técnicas de productos, procesos o servicios.
? Normas sobre metodología de comprobación de dichas especificaciones.
? Normas acerca de terminología y definiciones.
De acuerdo con el tipo de empresa, sus necesidades y sus relaciones, tanto con clientes como con proveedores, es necesario crear un sistema de calidad, un método de trabajo, una estructura de la organización, por el cual se cumplan los requisitos especificados.
Las normas ISO de la serie 9000 y las equivalentes europeas EN de la serie 29000 y españolas UNE de la serie 66-900, detallan los elementos a tener en cuenta para implantar un sistema de calidad.
OBJETIVOS DE LAS NORMAS.
Los principales objetivos de las normas de calidad son los siguientes:
Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de forma que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, estableciendo relaciones entre los conceptos relativos a la calidad.
Establecer directrices, mediante las cuales la organización puede seleccionar y utilizar las normas.
Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.
Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
3. SISTEMA DE CERTIFICACIÓN
Sistema: Conjunto de elementos que interactúan y se retroalimentan a fin de lograr un objetivo común.
La certificación y la acreditación son dos conceptos distintos que no deben confundirse, ni mucho menos usarse como sinónimos. La Certificación puede considerarse como el reconocimiento formal por otros del sistema de administración de la calidad. En algunos países, los sistemas certificados de administración de la calidad se consideran registrados y el vocablo registro se utiliza en vez de certificación.
Registro significa que los auditores salvaguardan (registran) en sus archivos la certificación de su cliente. Para propósitos prácticos y en el contexto de las normas ISO 9000 e ISO 14000, la diferencia entre estos dos términos no es significativa y se aceptan como de uso general.
Certificación es un término mucho más utilizado en la mayoría de los países, aunque la palabra registro (como sinónimo de certificación) se prefiere en Estados Unidos y Canadá, y como se mencionó, ambos se usan de manera indistinta.
En cambio, la Acreditación se refiere al reconocimiento formal por una entidad especializada (el organismo acreditador) de que los organismos certificadores son competentes en el conocimiento y aplicación de las normas ISO 9000 e ISO 14000 para sectores específicos de negocios. En términos más simples, la acreditación es la certificación de los organismos certificadores.
Los organismos de evaluación de la conformidad son los organismos certificadores y, como se ve en la figura, reciben la acreditación de un organismo certificador para certificar organizaciones. Los organismos acreditadores se han establecido en muchos países y pueden pertenecer al gobierno o estar auspiciadas por éste con el propósito de asegurar que las entidades certificadoras en el país sean supervisadas y aprobadas por una autoridad. La acreditación reduce el riesgo para el gobierno, las empresas, los clientes y consumidores con la garantía, mediante evaluaciones periódicas, de que las organizaciones certificadoras son competentes.
Por lo anterior es necesario ser cautelosos en el uso de esos tres conceptos. Recuerde que es un error manejar la acreditación y la certificación como sinónimos, mientras que la certificación y el registro se usan indistintamente.
Organismos certificadores y acreditadores
Antes de estudiar cuáles son los organismos o entidades que pueden acreditar y certificar, es necesario conocer una serie de entidades internacionales que promueven la estandarización y trabajan en pro de los países que la conforman, a saber:
a) International Organization for Standardization (ISO), www.iso.org La ISO (Organización Internacional de Normalización) es la entidad responsable de publicar la norma ISO en cualquiera de sus versiones: 9001, 9004, 14000. La constituye una asamblea general que consta de una mesa directiva y delegados (países) en distintos rangos: miembros, miembros correspondientes y miembros suscriptores. Su sede se halla en Ginebra, Suiza.
b) International Accreditation Forum (IAF), www.iaf.nu El Foro Internacional de Acreditación (IAF, por sus siglas en inglés) es una asociación mundial, cuya función principal consiste en estandarizar y reducir el riesgo en los negocios y los clientes. Asimismo, expide certificados de acreditación a los organismos acreditadores encada país y los evalúa periódicamente. Su sede se encuentra en Cherrybrook, Australia.
c) Pacific Area Standards Congress (PASC), www.pascnet.org El PASC tiene como objetivo proveer un foro geográficamente conveniente a los países próximos al Pacífico para poner en práctica recomendaciones de comunicación en el marco de los estándares internacionales, en particular de ISO. Sus oficinas se ubican en Nueva Zelanda.
d) Pan American Standards Commission (Copant), www.copant.org Los fines de la Pan American Standards Commission (Copant) son promover el desarrollo de la normalización técnica y actividades relacionadas en los países miembros que la integran. Sus oficinas se encuentran en La Paz, Bolivia, y tienen reuniones anuales en distintas sedes.
Los anteriores son sólo algunos organismos internacionales que de una forma u otra regulan las cuestiones de acreditación, certificación y normalización.
En los párrafos siguientes se describen los organismos acreditadores y certificadores en determinados países.
PROCESO DE CERTIFICACIÓN
Este proceso consta de los pasos siguientes:
• Selección de la norma.
• Alcance de la certificación.
• Definición e implantación del sistema.
• Solicitud de certificación.
• Revisión documental.
• Preauditoría.
• Auditoría al sistema de calidad.
• Emisión del certificado de acreditación.
• Auditorías de seguimiento.
2. NORMAS NACIONALES, REGIONALES E INTERNACIONALES
¿Qué es? ¿Para qué sirve? ¿Cómo la haremos nosotros?
ISO 8402 ISO 9000 ISO 9004 ISO 9004-2
Definiciones Criterios de uso. Gestión de la Q Gestión de la Q y vocabulario PRODUCCIÓN SERVICIOS
¿Con qué sistema la aseguramos a los demás?
ISO 9000 – 9001 – ISO 9002 – ISO – 9003
Incluye aspectos referida a los del diseño, los relacionados con ensayos e producción y la producción.
ISO 8402: describe el vocabulario a utilizar en el resto de normas de calidad.
ISO 9000: contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el aseguramiento de la calidad y marca las pautas para la gestión de la calidad en todas las organizaciones, ya sean productoras de bienes o dadoras de servicios.
ISO 9001: contiene el detalle de un modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa. Implica un modelo para el aseguramiento de la calidad durante varias fases y puede incluir el diseño, desarrollo, producción, instalación o servicio posventa.
ISO 9002: contiene el detalle de un mo-delo para el aseguramiento de la calidad en la producción e instalación, cuando en ellos el suministrador debe asegurar la conformidad con los requisitos.
ISO 9003: contiene el detalle de un mo-delo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales cuando únicamente en ellos el suministrador debe asegurar la conformidad con los requisitos.
ISO 9004: describe un con-junto básico de elementos con los que puede desarrollarse e implantarse un sistema de gestión de la calidad. Para satisfacer las necesidades de los clientes es esencial diseñar un sistema de calidad adecuado que tenga en cuenta los factores técnicos, administrativos y humanos. Entre los elementos que la norma recoge como modelo de gestión en una empresa, serán adoptados y aplicados aquellos que estén de acuerdo con el mercado, naturaleza del producto o servicio, proceso de producción y necesidades del cliente.
ISO 9004-2: se refiere a la gestión de la calidad y a los elementos del sistema de calidad, específicamente dentro del sector servicios.
Documento UNE 66-905, partes 1, 2 y 3: es un conjunto de tres cuestionarios elabo-rados a partir de los requerimientos especifi-cados en las normas ISO 9001, 9002 y 9003 para clarificar y facilitar la interpretación y aplicación de cada una de ellas, orientando así a los interesados en su contenido. No tie-ne equivalencia con otras normas fuera de España.
Guía ISO-CEI 48 (UNE 66-906): es un informe que contiene las reglas generales para la evaluación y registro, por tercera parte, del sistema de la calidad del suministrador. En el informe se establecen las reglas que los organismos de evaluación deben seguir para asegurar la coherencia y la fiabilidad en la gestión de los sistemas de evaluación por terceras partes, utilizables también para los procedimientos de evalua-ción por segunda parte.
ISO 10011, partes 1, 2 y 3 (UNE 66-909): se refie-re a las reglas generales para las auditorías de los sistemas de calidad. La primera parte se refiere en general a la auditoría como herramienta clave de la ges-tión, describe los objetivos de las auditorías y las tareas de la misma. La segunda parte contiene los criterios para la cualificación de los auditores. La tercera se refiere a la ges-tión de los programas de auditoría.
ISO 10013 (UNE 66-907): consiste en una guía para realizar el manual de la calidad, precisando sus características y principios de uso.
3. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS NORMAS ISO 9000
NORMAS ISO 9000: Con sede en Ginebra, Suiza, la Organización Internacional de Normalización es un consorcio de hecho, agrupa a todas las naciones industrializadas. Su misión es desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional. La serie de normas ISO 9000 se orienta a la estandarización de los sistemas de calidad y no está relacionada con algún producto en particular, sino con los procesos de los que se derivan los productos y servicios. Para funcionar como norma genérica, hace obligatoria la utilización de métodos, técnicas y procedimientos específicos, a la vez que se enfoca en principios, metas y objetivos, todos ellos relacionados con el cumplimiento y satisfacción de las necesidades y requerimientos del consumidor.
Se supone que un sistema de calidad que cumple con los estándares de ISO 9000 es lo suficientemente confiable como para producir con seguridad productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. En general, para que una organización sea acreditada, las normas ISO 9000 requieren que todos sus procesos tanto productivos como administrativos que afecten en forma directa la calidad del producto y el servicio se realicen durante el ciclo continuo de planear, controlar y documentar.
Todos los procesos que afecten directamente la calidad se deben planear y se les deben asignar metas, responsabilidades y niveles de autoridad apropiados. También se deben controlar para asegurar el cumplimiento de requisitos específicos; pero se preverá la ocurrencia de problemas, así como su solución. Además, deben documentarse para asegurar la comprensión de los objetivos y procedimientos de calidad y la interacción adecuada entre los miembros de la organización, de tal forma que el desempeño del sistema de calidad satisfaga al cliente.
Los 8 principios de gestión de la calidad son el marco de referencia para que la dirección de cada organización guíe a la misma, orientándola hacia la consecución de la mejora del desempeño de su actividad. Los principios de gestión de la calidad se derivan de la experiencia colectiva y del conocimiento de los expertos internacionales que participan en el Comité Técnico ISO / TC 176 – Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del desarrollo y mantenimiento de las normas ISO 9000.
Los Principios de gestión de la calidad: son aquellos que toda organización ha de seguir si quiere obtener los beneficios esperados. De nada sirve que una organización implante un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requerimientos detallados en la norma ISO 9001 si no sigue los principios de gestión de la calidad. Aun así, de toda actividad empresarial siempre se derivan una serie de impactos ambientales, como por ejemplo la generación de residuos o el consumo de recursos naturales. Con el fin de reducir dicha actividad empresarial se recomienda realizar una formación medioambiental online.
Volviendo a los ocho principios de gestión de la calidad, estos aparecen recogidos y definidos en la norma ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario, y en la norma ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño.
Principio 1: Enfoque al Cliente
"Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes".
La empresa debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son estáticas, sino dinámicas y cambiantes a lo largo del tiempo, además de ser los clientes cada vez más exigentes y cada vez está más informado. Por ello, la empresa no sólo ha de esforzarse por conocer las necesidades y expectativas de sus clientes, sino que ha de ofrecerles soluciones a través de sus productos y servicios, y gestionarlas e intentar superar esas expectativas día a día.
Principio 2: Liderazgo
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una organización, que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de esa cadena, se rompe el liderazgo de la organización.
Principio 3: Participación del personal
"El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización".
La motivación del personal es clave, así como que una organización disponga de un plan de incentivos y de reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una organización podrá conseguir el compromiso del personal.
Principio 4: Enfoque basado en procesos
"Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso".
El cambio reside en la concepción de "organización". Ha dejado de ser una organización por departamentos o áreas funcionales para ser una organización por procesos para poder crear valor a los clientes.
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión
"Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos".
El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ello será necesario que la organización detecte y gestione de manera correcta todos los procesos interrelacionados.
Principio 6: Mejora continua
"La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo permanente de ésta".
Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo PCDA del Dr. E. Deming: Planificar – Desarrollar – Controlar – Actuar, para mejorar.
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
"Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información".
Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar es un caos. Esto no se puede olvidar.
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
"Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor".
Es necesario desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser más competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. En las alianzas, gana tanto la organización como los proveedores.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad (y de sus principios) debería ser una decisión estratégica que tome la dirección de cada organización. El diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una organización está influenciado por la naturaleza de cada organización, por sus necesidades, por sus objetivos particulares, por los servicios que proporciona, por los procesos que emplea y por el tamaño y la estructura de la misma. El éxito de una organización se logra mediante la implantación y mantenimiento de un sistema de gestión de calidad diseñado para mejorarlo continuamente.
La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios directos sino que también hace una importante contribución a la gestión de costos y riesgos.
4. FAMILIA Y ESTRUCTURA DE LAS NORMAS 9000
A pesar de que la creación de la serie de normas ISO 9000 se basó tomando como punto de referencia las normas BS 5750 emitidas por el Instituto Británico de Normas de Gran Bretaña, el objetivo principal de la norma es utilizar parámetros generales comunes en la mayoría de los países en la cual será implantada.
Seguramente por esto último, la norma ISO 9001 es tan genérica, de modo que pueda ajustarse a casi cualquier empresa u organización con o sin ánimo de lucro. Se diseñó de manera que fuera posible satisfacer los requerimientos básicos de una correcta operación para organizaciones de cualquier tipo y tamaño.
Contrario a la creencia general de que las normas ISO 9000 son rígidas e inflexibles, en realidad la serie permite bastante flexibilidad, permitiendo adaptarlas ya sea agregando o eliminando componentes o requerimientos del sistema de calidad en ciertas circunstancias. La norma no pretende establecer una uniformidad en los sistemas de calidad.
Se llama familia ISO 9000 (en su versión del año 2000) a una serie de normas, formada principalmente por:
ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y Fundamentos: Establece un punto de partida para comprender las normas y define los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilización.
ISO 9001:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos: Es la norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios, para así conseguir la satisfacción del cliente. Es la única norma certificable de esta familia.
ISO 9004:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño: Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia. Se puede tomar como una ampliación de la norma anterior y no es certificable.
ISO 19011:2002, Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad: Proporciona directrices para verificar la capacidad del sistema para conseguir objetivos de la calidad definidos. Esta norma se puede utilizar tanto internamente como para auditar a los proveedores de la organización.
5. ESQUEMA PRIMARIO DE IMPLEMENTACIÓN: REQUISITOS BÁSICOS
Este proceso se desarrolla por etapas:
1. DIAGNÓSTICO: (comparar las prácticas actuales con los requisitos de la Norma ISO 9001, determinar puntos fuertes y débiles, identificar lo que hay que hacer y establecer un Plan de Acción).
Compromiso y responsabilidades de la dirección (formalización del compromiso y demostrarlo con el día a día).
2. FORMACIÓN INICIAL: (preparación para el cambio, concientización e implicación de la persona a través de charlas, preparación especializada en gestión de la calidad de acuerdo a las necesidades de cada puesto)
3. GESTIÓN DE LOS PROCESOS: (identificar, definir, controlar y mejorar los procesos de la organización)
4. DOCUMENTACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA: (Escribir lo que se hace)
5. IMPLANTACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA: (Hacer lo que se ha escrito, requiere formación específica de los documentos preparados y montaje y preparación de los registros que lo requieran)
6. SEGUIMIENTO Y MEJORAMIENTO
AUDITORIAS INTERNAS y REVISIONES AL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD, CORRECIÓN Y PUIESTA A PUNTO (Comprobar qué se está haciendo, evaluar su conformidad y efectividad; mejora continua).
CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD (reconocimiento formal por terceras partes de la efectividad del sistema de calidad diseñado para cumplir los objetivos propuestos)
Su diseño e implementación en una organización está influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño y estructura de la organización.
6. PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD, ANTECEDENTES Y DESARROLLO EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL
En 1985 la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial hace entrega por primera vez de premios nacionales y reconocimientos a la calidad con un enfoque de productos y cumplimiento de normas.
Era la época en la que debido al proceso de estatización, el gobierno ya participaba en casi 40% del PIB, ocasionando una demanda por dinero tan alta para financiar la falta de utilidades en las empresas y funciones gerenciadas por el gobierno, que la inflación llegó a 105.7% al año siguiente.
Ya se advertía entonces la necesidad de fomentar la actividad productiva. En 1.986 se hace pública la existencia del Premio Nacional de Calidad a través del Diario Oficial de la Federación.
En 1.989 se marcó una tendencia a disminuir la participación del gobierno en la economía, después de llegar al tope de participación en el PIB de 42% en 1987 con inflación de 159.2%. En ese año, se fijan las reglas para otorgar el Premio, con un enfoque integral de creación de valor. México es en ese momento el tercer país a nivel mundial, después de Japón y Estados Unidos, en contar con un Premio Nacional de Calidad Total.
OBJETIVOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL:
Es estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad que a su vez promueven la productividad, así como la calidad de los productos, servicios y procesos.
Con base en lo anterior, el premio persigue fomentar la elaboración de productos exportables con base en la calidad y claro, a mayor calidad y valor agregado, generar más divisas.
PRINCIPIOS Y VALORES QUE SUSTENTAN EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL:
La calidad centrada en crear valor para los clientes y para el personal, crear también valor financiero y fomentar un liderazgo comprometido, visionario, receptivo y congruente. Hacer que la mejora continúe o la calidad se viva como proceso inagotable de creación de riqueza, no como un fin; estimular la participación inteligente e informada de todo el personal y tratar de obtener respuestas rápidas a las necesidades cambiantes de nuevos usuarios o clientes.
Otro grupo de principios y valores es la búsqueda de la calidad por diseño y prevención, la visión de largo plazo y la administración por hechos y datos.
Finalmente se busca el desarrollo de alianzas con los proveedores y la calidad con responsabilidad social.
CRITERIOS DE PUNTUACIÓN
Parece evidente que hay una conexión intencional entre las bases del Premio y la necesidad de estimular el crecimiento del PIB.
Si el cliente aprecia lo que usted vende, si siente que le da un valor superior o como coloquialmente decimos: si siente que le da más por su dinero, su empresa tendrá razones de sobra para sobrevivir, crecer y multiplicarse. Este punto específico, calidad centrada en dar valor superior a los clientes, se subdivide en: 80 puntos por tener un conocimiento profundo de los mercados y de los clientes, 70 puntos por ser eficiente en la administración del servicio y la relación con los clientes y 50 por la medición del valor creado para los clientes.
Hay empresas muy fuertes que han ganado este premio y para ganar se necesita reunir cerca de 600 puntos, por ahora no existe ningún ganador que los haya rebasado, lo cual habla bien del comité que revisa y evalúa a los participantes.
EMPRESAS EN MEXICO CON EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL
Son empresas por lo general medianamente grandes: Automovilística Andrade
El hotel Ritz
Pinturas Osel
Altec Electrónica
Policyd
Negromex
Vitro Fibras
Velcom
El Universal, entre otras.
Cada una de ellas ha realizado enormes esfuerzos en documentar lo que el cliente quiere, lo que necesita y espera, para luego administrar el servicio de la manera más eficaz.
¿QUE SE NECESITA PARA CONCURSAR POR EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL?:
Para concursar es necesario presentar un informe con una serie de actividades y resultados de la empresa, en la oficina del Premio Nacional en la Secofi; sólo quien está empeñado en sobresalir y tiene la capacidad organizacional y económica puede destinar recursos para recabar todo ese cúmulo de información. Sin embargo, detrás del esfuerzo hay una gran razón para realizar las cotidianas tareas de los procesos del negocio de una manera excepcional: conquistar al mercado, generar utilidades y con ello contribuir a sostener la planta productiva, los empleos y la competitividad internacional.
Demostrarles a los clientes y sobre todo, a los propios colaboradores que se es el mejor, permite motivarlos a seguir incrementando sus logros. La fama que viene acompañada de estos triunfos refuerza la integración del equipo y da claridad al empeño que se ha puesto en alcanzar la meta. El Premio Nacional de Calidad está abierto a varias categorías: industrias comercios y empresas de servicios grandes, gobierno, industrias medianas y pequeñas; y para comercios y empresas de servicios medianas y pequeñas. El premio se entrega una vez al año de manos del presidente de la República con la finalidad de estimular la actividad productiva y sólo se da a dos organizaciones de cualesquiera de las categorías anteriores
CRITERIOS DE SELECCIÓN
La Secofi en coordinación con la Fundación Mexicana para la Calidad Total han establecido lo que llaman el "Modelo para la dirección por calidad", que se aprecia en el cuadro adjunto. La intención es abarcar a los ocho criterios como un sistema coherente de gestión de negocios, independientemente de su giro o tamaño. Estos ocho criterios inician con el uso de la calidad centrada en dar valor superior a los clientes. El cliente se considera el aspecto relevante y se busca darle un valor adicional.
El liderazgo se analiza desde la perspectiva de lograr identificar cómo el alto ejecutivo permea, mediante el ejemplo y la práctica, los valores de la calidad en toda la organización. Un tercer aspecto del modelo es el análisis del desarrollo de personal que incluya el enfoque de la calidad, lo cual debe reflejarse en empleados contentos y comprometidos, que harán posible el logro de objetivos de calidad.
GANADORES DEL PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD TOTAL DE 1993 A 1998
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1993
Categorías Industriales y Agropecuarias, Grandes
Fleischmann Uruguay S.A.
Paylana S.A.
Mención Especial en el Area de Información y Análisis.
Neosul S.A.
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1994
Categorías Privadas, Industriales o Agropecuarias, Grandes:
Alcan Aluminio de Uruguay S.A. Categoría Privadas, Comerciales, Grandes.
IBM del Uruguay S.A.
Mención Especial en el Area de Información y Análisis.
Nordex S.A.
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1995
Categoría Privadas, de Servicios, Grandes
Xerox S.A.
Ardoíno Transporte Internacional Mención Especial en el Area de Liderazgo.
Barraca Europa S.A.
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1996
Categoría Privadas, de Servicio, Medianas y Pequeñas
Estudio Ferrere Lamaison.
Mención Especial en el Area Planeamiento:
División Sistemas de Información de U.T.E.
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1997
Categorías Privadas, de Servicio, Grandes
SUAT
Categoría Organizaciones Privadas, Industriales o Agropecuarias Grandes:
Pinturas Industriales S.A:
Siderúrgica Laisa S.A.
Mención especial en Area de Liderazgo y Area Interés por el Cliente Externo.
Publicartel S.A:
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1998
Categoría Organizaciones Privadas, Industriales o Agropecuarias Grandes:
Fábrica Nacional de Papel S.A.
Categoría Organizaciones Públicas:
División Sistemas de Información de U.T.E.
Area Distribuidora y Comercial de UTE
Mención Especial Area Interés por el cliente Externo.
(Categoría privadas, de servicio, medianas y pequeñas).
Frigofrut (Frigorífico Frutero S.A)
Bibliografía
"DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD"
Cantú Delgado Humberto
Primera Edición, México 1997, Ed. McGraw_Hill
"ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES"
E. Kast Fremont
Cuarta Edición, México 1988, Ed. McGraw_Hill
"PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
K. Omachonu Vincent
Segunda Edición, México 1995, Ed. Diana
"ADMINISTRACIÓN Y CALIDAD"
Anda Gutierrez Cuauhtémoc
Tercera Edición, México 1998, Ed. Limosa.
"INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN"
Muñoz Garduño Jaime
Primera Edición, México 1991, Ed. Diana.
HACIA EL JUSTO A TIEMPO
Anthony Deak
México 1991, Ventura Ediciones
Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen.
Philip C. Thomson.
Editorial Norma.
Impreso en Colombia, 1984
Bien Hecho en América. Lecciones de Harley Davidson para sobrevivir ante la Competencia Internacional.
Peter C. Reid
McGraw-Hill, 1991
Management. The Competitive Edge.
Edmund R. Gray, Larry R. Smeltzer. Macmillan Publishing Company, New York, 1990.
INTERNET
http://www.calidad.org http://spin.com.mx/~rjaguado/home.html
Autor:
Prof. Abg. Domingo C. Martínez S.
CONCEPCIÓN – PARAGUAY
2.016.-
[1] ARRONA HERNANDEZ, FELIPE, Calidad, el secreto de la productividad.
[2] IMCP, Comisi?n de calidad y productividad empresarial, Manual Pr?ctico de calidad y productividad a nivel internacional.
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